上流工程でステークホルダーの要求がまとまる技術

第1章プロジェクトの成功と調整力

新規プロジェクトが始まる
　　　　　要件定義フェーズが終わって
　　　　　経営会議
　　　　　糸口を探して
　　　　　小平の告白
プロジェクトの失敗の主な原因は調整力不足にある
　　　　　調整力を高めるには

第2章意見を整理する

意見を整理するためのポイント
【ポイント1】ステークホルダーを漏れなく把握する
　　　　　ステークホルダーとは
　　　　　ステークホルダーを絶対に漏らさない
　　　　　典型的な会社組織の形態を知る
　　　　　プロジェクト定義書を読み解く
　　　　　人間関係もこうして把握
　　　　　ステークホルダーを漏らさず把握する手順
　　　　　木田部長の場合（ステークホルダーの把握）
【ポイント2】中立な立場に立つ
　　　　　中立な立場とは
　　　　　A氏はステークホルダーではないのか
　　　　　調整者が意見を求められたら
　　　　　木田部長の場合（中立な立場に立つ）　
【ポイント3】各者の意見の相違を明確にする
　　　　　ステークホルダーの意見を引き出すには
　　　　　各ステークホルダーの意見の違いを明確にする
　　　　　木田部長の場合（意見の相違を明確にする）
【ポイント4】目的・目標を明確にする
　　　　　木田部長の場合（目的・目標を明確にする）
【ポイント5】前提条件を明確にする
　　　　　前提条件になりやすい事項
　　　　　前提条件を見つけるには
　　　　　木田部長の場合（前提条件を明確にする）
【ポイント6】調整パラメータを明確にする
　　　　　調整パラメータとは
　　　　　前提条件と調整パラメータの関係
　　　　　調整パラメータを見つけるには
　　　　　木田部長の場合（調整パラメータを明確にする）
【ポイント7】調整案を考える
　　　　　これまでの検討と調整案との関係
　　　　　考えうるすべての案を考える
　　　　　調整案をすべて考えるには
　　　　　調整案を絞り込む
　　　　　木田部長の場合（調整案を考える）

第3章調整案を共有する

共有は会議で行う
【ポイント1】サプライズを避ける
　　　　　サプライズは誰でもいやなもの
　　　　　根回しをする
　　　　　誰に根回しするか
　　　　　根回しと全体の会議との関係
　　　　　木田部長の場合（サプライズを避ける）
【ポイント2】念入りに事前準備する
　　　　　資料作成
　　　　　アジェンダ・資料を事前に配る
　　　　　会議での役割を決めておく
　　　　　会議場の下見をする
　　　　　出だしから配慮をする
　　　　　木田部長の場合（会議の準備）
【ポイント3】相手の理解を確認しながら説明する
　　　　　口頭だけで説明しない
　　　　　説明のスピードについて
　　　　　最終目標はステークホルダーの情報量を等しくすること
　　　　　木田部長の場合（調整案の説明）
【ポイント4】主張しない・否定しない
　　　　　調整者は主張しすぎない
　　　　　否定語をなるべく使わない
　　　　　木田部長の場合（共有会議での振る舞い）
【ポイント5】迷走した話を元に戻す
　　　　　分かれ道に記録を残す
　　　　　資料を地図として道に戻る
　　　　　木田部長の場合（迷走した議論を戻す）
【ポイント6】気を抜かず会議をクローズする
　　　　　オプションを提示して選択してもらう
　　　　　オプションはMECEであるほどよい
　　　　　オプションを提示して選択してもらうメリット
　　　　　終了時刻になった場合の対応
　　　　　最後にまとめる
　　　　　木田部長の場合（会議のクローズ）

第4章調整時にぶつかる難問

苦しい場面を乗り切るために
調整者の立場についての難問
　　　　　【難問1】中立な立場に立てない
　　　　　【難問2】ステークホルダーに嫌われてしまっている
ヒアリングやそこから目的をまとめるときに遭遇する難問
　　　　　【難問3】意見をうまく集められない・まとめられない
　　　　　【難問4】目的・目標が一致しない
前提条件と調整パラメータに関する難問
　　　　　【難問5】人間的な制約がある
　　　　　【難問6】前提条件がきつすぎる
調整案についての難問
　　　　　【難問7】調整案に自信がない
調整案を共有するときの難問
　　　　　【難問8】根回しに失敗した
　　　　　【難問9】ステークホルダーを見落としていた
　　　　　【難問10】準備した調整案が全然使い物にならなかった

付録 (1)　調整の定義と構造

付録 (2)　最適化という考え方

本書は付属データの提供はございません。

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