自走する新規事業のつくりかた 手持ちのリソースで成果を出し続ける組織のしくみ 発売予定

序章　新規事業の自走地図とはなにか
新規事業が頓挫する3つの兆候
「わかりあえない問題」とは何か
なぜM&Aや出島型では自走できないのか
「ミドルアップダウン」というアプローチ
自走地図を取り巻く関係者

第Ⅰ部　リーダーシップ

第1章　コミットメント――経営層はどうかかわり何を引き受けるのか
優先順位が一気に高まる瞬間
経営層の本気度がわかる3つのサイン
経営層を当事者へと巻き込む
「失敗のスポンサー」をつくる
ミドル層が板挟みになる瞬間
経営層を評価する側にまわってはいけない
リーダーシップの再定義
自走地図の歩きかた　経営層と現場の距離を縮めるために

第2章　方針と目標――どこを目指して何を成果とよぶのか
野心の置き方でアプローチは変わる
ボトムアップの正体
事業のフェアウェイとOB
成果基準は段階ごとに設ける
自走地図の歩きかた　方針と目標を「動ける状態」にする

第Ⅰ部のまとめ

第Ⅱ部　プロセス

第3章　仮説検証――素早く試して学び直す行動原則が根づいているか
仮説検証とは何か
課題検証は困りごとの総量をとらえる
価値検証は行動や選択が変わるかを確かめる
仮説は散らさない
仮説更新は取捨選択
個人の勘に頼らない
仮説検証を前進させる制約
スプリントで検証を早く回す
「脈なし」という学び
学びの回転数を上げる
自走地図の歩きかた　仮説検証が止まらない状態をつくる

第4章　意思決定――どの段階で誰が判断を引きとるのか
ゾンビ化するプロジェクト
判断しないことが招く3つの問題
評価の対象はアイデアではない
もっとも危険な判断とは何か
外部の専門家を入れるメリット
場をデザインする
自走地図の歩きかた　判断が前に進む状態をつくる

第5章　スキルとナレッジ――学びが個人に閉じず、組織に蓄積されているか
スキルをナレッジに昇華する
新規事業は学びに最適な環境
研修で終わる組織と実践が学びに変わる組織の違い
ナレッジを組織に溜める3つの視点
整理の場としてのレビュー
ナレッジを循環させる
自走地図の歩きかた　スキルとナレッジを組織に溜めていく

第6章　ステージと体制――段階に応じた体制や支援が整っているか
ハブを設計する
ステージゲートとは何か
現場のモチベーションに依存しない
支援組織の4つの機能
意思決定と実行のギャップを埋める
自走地図の歩きかた　実態に即して調整し続ける

第Ⅱ部のまとめ

第Ⅲ部　挑戦が続く組織カルチャー

第7章　評価マネジメント――評価が探索行動を後押ししているか
経営層の本音
評価の2つの役割
探索やテーマはなぜ小粒になるのか
プロジェクトをやめた理由を語れるようになる
生ぬるい活動は通用しない
次世代リーダーが自然に育つ
事業づくりの一翼を担う人事
人事の巻き込み方
人的資本経営に向けて
新規事業の成長と人材の成長
自走地図の歩きかた　人的資本を育て続ける仕組みにする

第8章　社内連携――会社のリソースやアセットと接続できる仕組みがあるか
ボトルネックは社内にある
社内を動かすストーリーテリング
積み重ねてきた関係性がものをいう
かかわれる状態を仕組みとする
バウンダリースパナーとは何者か
自走地図の歩きかた　個人技から会社の力へ

第9章　モチベーション――不確実性のなかでも挑戦を続けられる条件が整っているか
モチベーションとは何か
メンバーはなぜ疲弊するのか
学びをチームの外に開く
未来への臨場感
継続的に燃え続けるチームの5つの特徴
自走地図の歩きかた　個人の気合から組織の設計へ

第10章　風土醸成――探索は特別な活動ではなくなっているか
風土醸成とは何か
心理的安全性が土台
探索文化で高まるエンゲージメント
楽しさは伝染する
探索の風土を育てる3つの仕掛け
「何かを試している人がいるのが当たり前」の会社へ
自走地図の歩きかた　個人の熱量から会社の当たり前へ

第Ⅲ部のまとめ

終章　自走する組織がつくる、これからの仕事
判断されないまま時間だけが過ぎていく
解決ではなく引き受ける
仕事をしている感覚を取り戻す
「任せる仕事」から「かかわる仕事」へ
わからないまま、かかわり続ける

付録：新規事業の自走度チェックシート

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